Alle Jahre wieder ... nein, hier ist nicht von Weihnachten die Rede, sondern vom GALLUP-Engament-Index. Aber was steckt eigentlich wirklich dahinter und - vor allem - was können Führungskräfte daraus lernen?
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Mumpitz oder wirksames Management-Tool?
Stabil auf niedrigem Niveau mit leichten Schwankungen um die Mittellage - so ließe sich in Kurzform das Ergebnis von > 10 Jahren GALLUP-Engagment-Index beschreiben. Dabei werden - ähnlich wie bei Wahl-Prognosen - abhängig Beschäftigte nach Ihrer Arbeits- und Führungs-Situation befragt, um ein repräsentatives Bild für ganz Deutschland zu ermitteln ... und das sieht auf den ersten Blick immer ernüchternd aus: Nur rund 15% der Mitarbeiter sind demnach engagiert und fühlen sich dem Unternehmen emotional verbunden. Rund 70% gelten als teilweise engagiert mit geringer Bindung und wieder rund 15% werden als nicht engagiert ohne Bindung an das Unternehmen eingestuft.
Daraus jetzt auf eine Schonhaltung oder einen mangelnden Leistungswillen der Mitarbeiter insgesamt zu schließen, wäre aber völlig falsch! Auch wenn das Verfahren als "Engagement-Index" betitelt wird, geht es dabei vor allem um konkretes Führungsverhalten, dass nach Einschätzung der Marktforscher ursächlich für ein hohes Engagement und eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen ist. Dabei könnten wir jetzt natürlich trefflich streiten, ob die dabei zugrund gelegten Annahmen so richtig und plausibel sind und ob sie sich so immer und auf jedes Unternehmen übertragen lassen. Deshalb machen Sie sich am besten selbst ein Bild - das sind die 12 Fragen (Quelle: https://www.questionpro.com/blog/de/mitarbeiter-engagement-befragung-gallup-q12/):
- Mir ist klar, was von mir als Arbeitsleistung erwartet wird.
- Ich verfüge über die nötigen Arbeitsmaterialien und Arbeitsbedingungen, um meine Arbeit gut und richtig auszuführen.
- Bei der Arbeit habe ich stets die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.
- In den letzten sieben Tagen habe ich für gute Arbeit Anerkennung oder Lob erhalten.
- Meine Vorgesetzte/n oder jemand anders bei der Arbeit interessiert und schätzt mich als Mensch.
- Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.
- In meinem Arbeitsumfeld hat meine Meinung Gewicht.
- Das Ziel und die Unternehmensphilosophie unserer Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
- Meine Kollegen / Kolleginnen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, Qualität in ihrer Arbeit abzuliefern.
- In meiner Firma habe ich einen guten Freund / eine gute Freundin.
- Im vergangenen Halbjahr hat jemand in meinem Unternehmen mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
- Ich hatte im vergangenen Jahr die Gelegenheit, in meinem Unternehmen dazuzulernen und mich weiterzuentwickeln.
Jetzt kann man natürlich über die einzelnen Fragen diskutieren (ich finde beispielsweise 4. und 10. so nicht mehr zeitgemäß), aber die Grundrichtung deckt sich mit den Erkenntnissen aus der Hirnforschung (Stichwort: Neuro-Leadership): Menschen sind von sich aus motiviert und möchten sich gerne einbringen, wenn wir ihnen die Möglichkeit dazu geben.
Neben der Funktion des "disziplinarischen Vorgesetzten" wird die Rolle einer Führungskraft so ganz deutlich in Richtung "Performance-Coaching" verschoben, um Mitarbeiter systematisch bei deren Entwicklung zu unterstützen - aber auch regelnd einzugreifen, falls ein Mitarbeiter "auf dem falschen Spielfeld" eingesetzt wird.
So gesehen kann dieses Fragen-Raster wirklich die Grundlage für die kritische Bewertung und systematische Verbesserung des eigenen Führungsverhaltens bilden. Aber neben der Selbst-Bewertung kann darüber hinaus auch ein offener Dialog mit den eigenen Mitarbeitern unterstützt werden - beispielsweise über eine improvisierte Abfrage per Pinnwand mit Klebepunkten. Dabei gehen wir als Führungskraft mit gutem Beispiel voran: Offen über Verbesserungspotenziale und Lösungsmöglichkeiten reden, statt "Fehler" unter den Tisch zu kehren oder nur laufend neue "Gründe" zu finde, warum etwas eben. nicht geht.
So ein Dialog braucht natürlich zwei Dinge:
Eine excellente Menschenkenntnis. Nur wenn wir als Führungskraft wissen, wie wir selbst und wie unsere einzelnen Mitarbeiter "ticken", werden wir gezielt eine gemeinsame Kommunikations-Ebene schaffen können, statt uns in unproduktiven Konflikten und "Grabenkämpfen" abzuarbeiten.
Eine Systematik, um so einen Entwicklungs-Prozess zielgerichtet, Sinn stiftend und wirksam zu gestalten.
Beides führt übrigens auch dazu, dass das Haupthindernis für eine bessere Führungsarbeit beseitigt wird: Keine Zeit! Denn je besser es uns gelingt "Sand im Getriebe" auf der zwischenmenschlichen Ebene zu vermeiden, desto schneller kommen wir "zum Punkt". Und je besser wir die Fähig- und Fertigkeiten unserer Mitarbeiter entwickeln, desto besser wird es uns gelingen, Delegationsspielräume zu nutzen und so wieder mehr Zeit für unsere Führungsaufgabe zu gewinnen.